Разработка организационно-технических мероприятий по повышению экономической эффективности деятельности предприятия

Говоря по-другому, ССП, описывая стратегию предприятия, играет роль механизма реализации этой стратегии, а не ее формулирования. Сбалансированная система показателей - это не только тактическая или операционная оценочная система. Она не заменяет системы оценки повседневных параметров. Показатели для ССП выбираются так, чтобы внимание менеджеров и работников предприятия было сконцентрировано на тех факторах, которые могут привести к крупным достижениям в конкуренции на рынке. Для инновационных компаний ССП служит средством стратегического управления на долгосрочной основе, а ее оценочная составляющая используется для решения принципиальных задач процесса управления.

После удачного зарубежного опыта теперь Balanced Scorecard активно внедряется на российских предприятиях (первые прецеденты внедрения ВSС в России - предприятия "ЛУКойл" и "Северсталь"). В последующем, эту систему внедрили такие крупные алюминиевые холдинги как СУАЛ и РУСАЛ. В настоящее время ОАО «Боксит Тимана» находится в управлении РУСАЛ и в связи с этим с 2008 года начата программа внедрения ССП внедрена на данном предприятии.

Сбалансированная система показателей включает в себя четыре основные взаимосвязанные составляющие: финансовую составляющую; клиентскую составляющую; составляющую внутренних бизнес-процессов; составляющую обучения и развития персонала

Структура сбалансированной системы показателей представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 - Структура сбалансированной системы показателей

Прежде всего, необходимо связать сбалансированную систему показателей с системой стратегического управления. В противном случае ССП будет всего лишь набором разрозненных показателей, никак не влияющих на стратегическое развитие предприятия. Важным инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. Именно на основе информации, полученной в результате планирования, и происходят разработка стратегической карты и формирование показателей. Однако стратегическое планирование как таковое во многих российских организациях отсутствует. Согласно некоторым оценкам, стратегический план как документ есть только у 10% компаний, и только в 5% компаний этот план читал кто-либо кроме разработчика и непосредственного заказчика. Поэтому взаимодействие ССП с системой стратегического управления происходит, как правило, еще на этапе ее создания. В то же время структура ССП может стать хорошей основой для разработки полноценной стратегии. Четыре ключевые перспективы (финансы клиенты, процессы, обучение и развитие) позволяют распределить цели таким образом, чтобы ни одна из сторон деятельности предприятия не была забыта и ее развитие происходило сбалансировано. [3]

Важным условием для успешного функционирования ССП является поддержка со стороны людей, работающих на предприятии. Причем сотрудники должны быть осведомлены не только о стратегических целях предприятия, но и о том, как их деятельность помогает предприятию двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого очень важно привязать сбалансированную систему показателей к системе мотивации персонала.

Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса.

Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. Стратегический процесс в любой предприятия, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг предприятия. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качествам обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника результатов. Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. По мнению разработчиков, современная компания должна работать по крайней мере с 4 указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные. Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки [3].

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7

Другие статьи

Организация деятельности предприятия ФГБОУ ВПО УПТЦ Дальрыбвтуза
В мае 1993 года возникла идея о создании во Владивостоке Российско-Японских центров при институтах для обучения малому и среднему бизнесу. Один из центров, специализирующихся на обучении современным технологиям по переработке гидробионтов, было решено разместить в Дальрыбвт ...